リサイクル　横浜も強力なセールスポイントになっている

派生商品によって得たシェアは通常短命である。
新製品はすぐ競合相手に追随される。 一方、派生商品の数が増えたため、小売店での平均在庫回転率と単品当たりの利益は低下している。
企業は市場調査や商品・パッケージ開発、発売にかかる経費など、派生商品に伴うコストを予想し、その計画を立てる。 ブランドによっては管理費の増加もあるかもしれない。
ちょうどコア・ブランドと派生商品の間での広告費の配分を決めるのに極めて時間がかかるように、派生商品がラインに加わると販促計画を立てるのに余計に時間がかかる。 それでもマネジャーたちには次のような落とし穴を予期できないことがある。
マーケティング活動全体が分断されること、およびブランド・イメージが希薄になること。 生産期間の短期化によって生産過程が複雑になること。
また生産ラインの切り替えがより頻繁になること（標準的な生産プロセスの最後で、フレキシブル生産システムを使って製品を特別仕様にすることができれば、こうした問題はいくぶん緩和される）。 このような状況の下では、リーダー企業の派生商品すべてを真似するのではなく、最も人気のある派生商品のみに集中してコピーをしてくる競合ブランドが、市場リーダーにとっての脅威となる。

そのため単品ベースでは、SKBのA歯磨のような焦点を絞ったラインを持つブランドが、シェアもアイテム数でも優勢なはずの競合ブランドよりも、小売業にとっての直接製品利益が高いということが起こりうるのである。 アイテム数が多い製品ラインの1個当たりのコストが、最も売れ行きの良いアイテムのみを生産する際のコストを、理論上では25％から45％上回る（図表２『バラエティのコスト』を3照）。
ほとんどの派生商品がカテゴリー需要の引き上げにつながらない以上、販売量の増加で、割り増し分のコストを回収することは難しい。 たとえ派生商品の単価を上げられても、普通、粗利の増加分では、このように大幅な1個当たりコストの増加を吸収できない。
乱立する派生商品のコストが見えにくいのには、いくつかの理由がある。 まず従来の管理会計システムでは、共通費用は、売上げに応じて各製品に配分される。
低コスト生産戦略を推進している企業ですら、こうしたシステムを使っているのが普通だが、これでは売れ筋製品にコストを過剰に負担させ、回転率の低い製品に配分する額を低くしてしまう。

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